「競合他社が導入したから」「人事コンサルに導入を勧められたから」という理由で、ジョブ型人事制度が採用されることがあります。
残念ながら、こうした動機で導入された制度がうまく機能することは稀だといっても過言ではないでしょう。
どんな人事制度もそうですが、どんな組織のどんな問題でも解決してくれるような万能制度は存在しません。
一時的に何らかの成果が出たとしても、本質的な課題解決にはつながっていない可能性が大きいことを理解しましょう。
現に2000年初頭に私が勤めていた米国企業では、「イノベーションを生まないジョブ型人事制度は限界を迎えている」という理由で、あえてジョブディスクリプションを明確に定義しないチームを社長直下に作る、といった試行がなされていました。
（ダイヤモンドオンラインより一部抜粋）

この記事の正式なタイトルは「ジョブ型人事制度を入れたら部下が考えなくなって成果が出なくなったとぼやく管理職に共通する残念な特徴とは？」でした。
どんなデメリットがあったかは記事をご覧いただくのが良いと思いますが、「目的に合った制度づくりをしなければ、どんな万能な制度も意味をなさない」ことを理解しなければなりません。
私どもでも、似たような要望をお聞きすることがあります。
ただ、人事考課制度は作ることが目的ではありません。
また、自社に合った人事考課制度を作らねば、機能はしません。
貴社の人事制度は本当に「人材育成」や「業績の向上」に役立つ制度になっていますか？
人事制度そのものが貴社のデメリットになっていませんか？

産婦人科関連の医薬品でトップクラスを誇る富士製薬工業。
同社には他社にはない10数年来の取り組みがあります。
徳目評価を組み込んだ独自の人事制度です。
会長の今井博文氏が事業における徳の重要さに気づいたのは約20年前。
爾来、徳に力点を置いた経営を続け、業績を飛躍的に伸ばしています。
今井氏が師と仰ぐ東洋思想研究家の田口佳史氏と共に、徳目評価の実態に迫っていただきました。
（致知出版社「人間力・仕事力を高めるWEB chichi」より一部抜粋）

徳の高さと実績は比例する。
何となくそうだな、と感じますが、それと同時に「この会社だから比例するかもしれない」と感じました。
徳目に対する行動基準例を明示しているようですが、これは会社の行動指針と言っても過言ではないと思います。
つまり、徳の高さ＝行動指針の浸透度合いということかもしれません。
（内容を全て把握していないので推察ですが）
実際に、人事考課制度は理念もそうですが、特にVALUEなどの価値観や行動指針の浸透に有効です。
会社の価値観や考えに沿った行動をする者が成果を出しやすいのは、その会社の社員であれば当然とも考えられます。
こういった考え方をせずに人事制度を作ると、１のブログ同様に「人材育成」にも「業績の向上」にも役立たない形骸化した人事制度が完成してしまうのです。
貴社の人事制度は会社の考えを浸透させられる制度になっていますか？